人們之所以對這家巨無霸情緒復(fù)雜，一方面源于“人紅是非多”，全球市值最高的光伏企業(yè)、全球最大單晶硅片及組件制造商、獲頂級投資機構(gòu)青睞加持，種種光環(huán)導(dǎo)致其一舉一動都被外界置于放大鏡下解讀和揣度。另一方面也與它屢次另辟蹊徑有關(guān)：15年前，多晶雄霸光伏市場，隆基卻決意選擇小眾的單晶，力推金剛線技術(shù)革命，徹底扭轉(zhuǎn)單多晶市場格局。站穩(wěn)單晶硅片產(chǎn)量冠軍后，隆基又將業(yè)務(wù)向下游拓展，即便在2018年“史上最嚴光伏新政”后的行業(yè)凜冬，仍在逆勢擴產(chǎn)。在風云變幻的光伏行業(yè)，隆基一路凱歌，市值超過4000億元，有“光伏茅”之稱。發(fā)展勢頭猛、企業(yè)體量迅速擴大，站上新能源行業(yè)舞臺正中央的隆基股份，自然成為了話題之王。

一手締造這家千億光伏巨頭的李振國對于外界的種種聲音心態(tài)淡然，“不同的人站在不同角度看待一家公司時，會有自己的理解，不可能理解全貌，出現(xiàn)一些理解偏差再正常不過。隆基不會過度在意外界、包括資本市場的評價，還是需要把該干的事情做好。”

蘭州大學物理系出身的他篤信科學規(guī)律與市場規(guī)律，“不要挑戰(zhàn)常識。要走得穩(wěn)健，就別總想著以小博大、彎道超車。”業(yè)界對隆基股份近年來的大規(guī)模產(chǎn)能擴張不乏質(zhì)疑，但李振國對澎湃新聞表示，隆基并不是一家激進的公司，每項決策背后都有著深入、審慎的研判與考量，“資本市場和行業(yè)里很多人都說隆基是賭單晶路線賭對了，其實我們從來不‘賭’。”

在各國碳中和目標之下，光伏產(chǎn)業(yè)迎來新一輪倍速發(fā)展，這吸引了眾多掘金者跨界涌入光伏制造業(yè)，新一輪產(chǎn)能過剩周期即將到來。“光伏行業(yè)未來一定是完全競爭格局。隆基所打造的能力，是即便在慘烈的充分競爭環(huán)境下，仍能保持自身生存和發(fā)展的能力。”李振國坦言，隆基一直是“過剩論者”，盡管這一理念在2021年硅料短缺所致的漲價潮中遭遇了挑戰(zhàn)，但長期來看，“短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。”

2000年2月，李振國創(chuàng)辦了隆基綠能科技股份有限公司的前身西安新盟電子科技有限公司，目前是隆基股份的總裁和實控人。20多年來，中國光伏產(chǎn)業(yè)在跌宕起伏中不斷壯大，誕生過多位首富級明星企業(yè)家。他們有的強勢，有的偏執(zhí)，大多極具冒險精神，對速度和規(guī)模有著極端的追求。

李振國不太一樣，他說起話來語氣溫和，條理性、邏輯感極強，談及技術(shù)滔滔不絕，愛笑，是位樂觀的理想主義者。在長達100多分鐘的澎湃新聞專訪中，李振國不兜圈子，爽直作答。當被問及隆基面臨的最大潛在風險點時，他認為，其一是超出認知的黑科技，其二是組織管理上的挑戰(zhàn)，“要管理幾萬人的企業(yè)，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗”。對于第一點，隆基對各類技術(shù)創(chuàng)新的態(tài)度是開放的，“但始終站在度電成本最低的角度分析問題。”

 

過去十年，光伏是度電成本下降最快的能源品種。由中國企業(yè)主導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新下，光伏發(fā)電度電成本十年間累計下降近90%，中國光伏行業(yè)持續(xù)保持產(chǎn)業(yè)規(guī)模全球第一、生產(chǎn)制造全球第一、技術(shù)水平全球第一的領(lǐng)跑地位。截至2020年，在光伏制造端，中國企業(yè)在多晶硅、硅片、電池片、組件四個主要環(huán)節(jié)的產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的比例均超過2/3。這串亮眼的數(shù)字背后，也穿插著光伏造富神話和無數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈血戰(zhàn)的故事。

在隆基股份官網(wǎng)的管理層信息欄里，只有三位高管的簡歷信息，分別是董事長鐘寶申、總裁李振國和副總裁李文學。隨著企業(yè)的快速崛起，三人“蘭大合伙人”的創(chuàng)業(yè)史已廣為人知。

1990年從蘭大物理系半導(dǎo)體材料專業(yè)畢業(yè)后，李振國被分配到華山半導(dǎo)體材料廠（國營741廠）工作，741廠曾是國內(nèi)半導(dǎo)體材料三大主力廠家之一。兩年后，他從“鐵飯碗”辭職，成立山西聞喜信達電子配件廠，后來又和同學創(chuàng)辦過撫順隆基、盤下過西安理工大學工廠單晶基地，還在西安理工大學與航天771所的合資公司西安驪晶電子技術(shù)公司當過總經(jīng)理。看似幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，其實始終繞著“單晶”轉(zhuǎn)。

千禧年，李振國創(chuàng)辦了西安新盟電子科技有限公司，主營自己最熟悉的半導(dǎo)體級單晶硅材料開發(fā)、制造與銷售。創(chuàng)業(yè)路上難免波折，但東方不亮西方亮，一次挫折偶然令其看到了光伏產(chǎn)業(yè)將迎來高速增長的機遇?？礈使夥I(lǐng)域后，李振國又陸續(xù)邀請鐘寶申等同級校友加入。2006年，西安新盟正式更名為隆基股份，取自蘭州大學老校長、著名教育學家江隆基之名。2012年，隆基股份終登陸A股。

“有些人問我，是不是很早就立志做光伏？我覺得沒有。2006年之前我做單晶硅的原因，是因為我只會做單晶硅。”李振國將自己對單晶的高度專注歸結(jié)為“慣性”使然。“從個人角度來說，我的職業(yè)生涯有三個階段：從1990年大學畢業(yè)到2000年，這
10年是養(yǎng)家糊口的階段；第二個10年，是自我價值實現(xiàn)的10年，把自己對社會有用的能力發(fā)揮出來了；從2009年開始，當時公司員工規(guī)模已經(jīng)超過1000人，更多地感受到一種責任和擔當，現(xiàn)在隆基的全球員工總數(shù)超過6萬人。”

若從企業(yè)發(fā)展角度看，2006年是一個關(guān)鍵分水嶺。這可視為隆基戰(zhàn)略性進入光伏行業(yè)的真正起點。

在這一年，隆基對光伏技術(shù)發(fā)展進行深入調(diào)研和分析后認為，光伏發(fā)電的本質(zhì)是能源屬性，因此追求的終極目標，是讓發(fā)出一度電的成本盡可能降到最低。“如果單個環(huán)節(jié)的低成本或是高轉(zhuǎn)換效率無法映射到未來對度電成本的貢獻，那就未必是個好的技術(shù)路線。”李振國帶領(lǐng)團隊對行業(yè)的諸多技術(shù)路線開展了系統(tǒng)縝密的研究，對比了薄膜電池與晶硅電池未來對發(fā)電成本的影響，也分析了晶硅電池中單晶電池路線與多晶電池路線，比對了制備原材料的物理提純和西門子法孰優(yōu)孰劣，后來還增補了聚光電池技術(shù)（CPV）與常規(guī)晶硅電池的發(fā)展趨勢比較。

最后結(jié)論清晰：單晶是未來度電成本最低的技術(shù)路線。“當時我們假設(shè)，即使有一天多晶鑄錠做到零成本，度電成本上仍是單晶勝出。”

聽起來很容易，但在當時，這屬于“逆流而行”。2006年及之后的十年里，多晶技術(shù)如日中天，在市場占有率上一直碾壓單晶，在全球市場，多晶產(chǎn)品也占據(jù)主流。

 

不同技術(shù)路線的光伏產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成自1954年貝爾實驗室發(fā)明世界上第一塊硅基太陽能電池之后，光伏產(chǎn)業(yè)誕生了單晶和多晶兩大陣營。不同的工藝，演化出不同的技術(shù)路線。單晶的轉(zhuǎn)換效率更高，但是拉棒環(huán)節(jié)成本也很高；多晶轉(zhuǎn)換效率比單晶低，但鑄錠成本低，很長時間里“性價比”更勝一籌。

單多晶的拉鋸戰(zhàn)，在2016年出現(xiàn)了實質(zhì)性的轉(zhuǎn)折點：單晶產(chǎn)品的市占率開始逐年上揚，市場局勢被單晶陣營領(lǐng)頭羊隆基主推的一項名為“金剛線切割”的技術(shù)所改寫。此后，隨著多次拉晶、增大裝料量、快速生長以及金剛線切割、薄片化等技術(shù)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，單晶硅片生產(chǎn)成本大幅下降，同時以PERC為代表的高效電池技術(shù)對單晶產(chǎn)品轉(zhuǎn)換效率的提升效果明顯。

隆基是以上技術(shù)創(chuàng)新最主要的力推者，最終實現(xiàn)單晶用性價比打敗了此前以性價比取勝的多晶產(chǎn)品。2014年，國內(nèi)單晶市場份額僅為5%左右。2019年，單晶硅片市場占比首次超過多晶，達到約65%。2020年，該比例站上90%。單晶對多晶的全面替代，比李振國和鐘寶申預(yù)期的來得更早更快。

從“非主流”到雙料冠軍

選擇小眾路線，意味著在最重要的轉(zhuǎn)折點到來之前，長期的孤獨和不被主流市場理解。

從十余年沉潛到垂直一體化的行業(yè)龍頭，團隊內(nèi)部有沒有出現(xiàn)過心態(tài)上的波動？李振國對澎湃新聞稱，前些年經(jīng)常被媒體追問，光伏行業(yè)跌宕起伏，隆基為什么能活得挺好？“我們的套路其實很老套，沒有什么獨門訣竅。這么多年來，隆基的行事風格始終遵循幾條原則。”

首先是對光伏行業(yè)發(fā)展抱有堅定的信念，“堅信我們在做一件對地球和環(huán)境正確的事情。同時我們也認為光伏行業(yè)的技術(shù)進步、成本下降比較快，將來一定會成為主流能源，市場空間也很大。既然是一件既正確又有前景的事情，我們就義無反顧地將資源投入其中，甚至包括我們個人，比如我自己的身家放進來，下決心在這個行業(yè)里深耕。”

第二是每當面臨戰(zhàn)略決策、技術(shù)路線選擇或是遇到重大疑難問題時，隆基的管理團隊有兩條“鐵律”：恪守“第一性原則”，一切從底層邏輯出發(fā)進行判斷，找到事物的本質(zhì)；立足未來，“看待事物不能只看當下，要看到三、五年后、甚至十年、八年后行業(yè)的演變。”

第三個層面，一旦確定了方向，在研發(fā)投入上不惜血本，找到解決問題的辦法后迅速導(dǎo)入大工業(yè)生產(chǎn)，形成技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先的核心競爭力。

第四個層面是以穩(wěn)健的財務(wù)和風險控制來保駕護航，“過去這些年我們的負債率一直保持在50%、60%的水平。一個組織的管理能力是有邊界的，不要做超出能力邊界的事。”

 

近年來隆基股份凈利潤（億元）李振國認為，隆基始終保持著謹慎的決策狀態(tài)。

2019年，隆基因一年內(nèi)17次宣布擴產(chǎn)引發(fā)行業(yè)熱議，彼時他曾對媒體稱，“直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產(chǎn)。”

謹慎與擴張，在隆基的決策機制中是并不矛盾的兩個詞，前提是對市場環(huán)境、支撐資源等進行通盤分析和推演。避免膨脹、杜絕過度舉債擴張，在不同境遇中保持冷靜和克制，這既是同為物理系出身的隆基管理層“三駕馬車”嚴謹審慎的性格造就的企業(yè)風格，也是吸取無錫尚德、江西賽維等已轟然倒下的光伏企業(yè)們失敗教訓(xùn)的結(jié)果。

2013年年底，隆基單晶硅片產(chǎn)能達到1.6GW，成為全球最大的單晶硅片供應(yīng)商。2014年起，開始介入下游電池和組件環(huán)節(jié)。李振國回憶說，縱向向下延伸，在最初是一種頗具無奈意味的選擇。

“當時我們一直在單晶路線上建立能力，但行業(yè)在那個階段并沒有充分認識到單晶的價值，甚至在阻礙這個路線的發(fā)展。比如2012年的日本光伏市場，多晶組件60日元一瓦，單晶組件90日元一瓦，兩者的成本其實差不多。下游很多企業(yè)把單晶視為
高端小眾市場看待，賣得貴、賺得更多，實際上是阻礙了單晶價值向終端的傳遞。”意識到這個問題后，2013年，李振國“挨家挨戶”拜訪國內(nèi)下游幾乎所有的電池和組件大廠，“我說金剛線技術(shù)很快成熟，今后兩三年單晶硅片成本會大幅度降低，你們應(yīng)該往單晶上抓，但很多人并不理會。”

閉門羹吃了個遍。這也難怪，對于當時在多晶技術(shù)上布局了大量產(chǎn)能的下游廠商而言，改路線等于革自己的命。為了避免單晶被進一步邊緣化、必須向行業(yè)展示單晶可以做到“又好又便宜”，既然說服不了下游，隆基下決心自建下游產(chǎn)能、投入真金白銀親身“示范”。2014年11月，隆基出資4609.55萬元收購了浙江樂葉光伏科技有限公司85%股權(quán)，成為控股股東。

隆基樂葉成立的初衷是以小范圍示范線，為單晶代言。但事情后續(xù)的走向，偏離了最初的預(yù)期。

李振國回憶稱，介入下游之初，隆基的自建產(chǎn)能很少，大量委托外部加工。“到2017年，我們的組件代工廠有30多家，電池也主要外采，都發(fā)生了問題。組件廠大多小而散，質(zhì)量管控上標準不統(tǒng)一，影響產(chǎn)品口碑。我們認為，我們無論從成本上還是從質(zhì)量管控上，都能比他們做得更好。電池環(huán)節(jié)則是競爭格局出了問題，我們向歐美市場供應(yīng)的組件業(yè)務(wù)類期貨屬性、提前鎖定價格，但常常遇到上游電池片廠商漲價無度，折騰幾次后，干脆自己做。”

這是隆基“不領(lǐng)先不擴產(chǎn)、不卡脖子不介入”經(jīng)營理念的最佳體現(xiàn)。

總結(jié)起來，隆基的打法是以慢打快：決策時謹慎甚至保守，不被短期利益或困難所迷惑，執(zhí)行時迅速推進，新建產(chǎn)能必定要領(lǐng)先于行業(yè)，用領(lǐng)先產(chǎn)能快速鎖住技術(shù)、成本優(yōu)勢，所有的技改和投資必須在一定時間內(nèi)獲得經(jīng)濟收益。

但是，隨著下游業(yè)務(wù)體量迅速擴大，隆基這種雷厲風行的執(zhí)行風格引發(fā)了下游電池、組件企業(yè)的擔憂：曾經(jīng)的供應(yīng)商變成了競爭對手，自身的市場份額面臨被蠶食。“不領(lǐng)先不擴產(chǎn)”，于隆基是嚴謹，于下游企業(yè)，是戒備，是隱患。

對于這個問題，李振國有自己的見解。“2016年時，我記得有一次在美國路演，準備開拓海外組件業(yè)務(wù)。當時遇到花旗銀行一位很資深的副總裁，他對光伏行業(yè)很了解，問了我一個問題，‘隆基原來是做硅片的，現(xiàn)在向下游做電池和組件，是和自己的客戶競爭。你們到底怎么想的？’”

李振國當時拿起身邊同事的蘋果手機告訴對方，這部蘋果手機里有大量三星的元器件，甚至包括它的屏幕。“當時，蘋果和三星是全球手機市場最大的競爭對手。如果真正能給客戶帶來價值，我想這種合作和競爭是可以共存的。”

隆基由此形成了從單晶硅棒、硅片到單晶電池、組件的近乎全產(chǎn)業(yè)鏈的一體化業(yè)務(wù)模式。2020年，隆基登上全球組件出貨量榜首，成為單晶硅片及組件雙料冠軍。

過剩論依然成立，“我們尊重市場”
2021年的光伏產(chǎn)業(yè)鏈漲價風波，再次將隆基股份推上了風口浪尖。

在2021年初，作為光伏上游基礎(chǔ)原材料的多晶硅市場價僅為8.8萬元/噸，年內(nèi)最高點超過27萬，瘋狂漲勢幾乎貫穿全年，并傳導(dǎo)至整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈，形成硅片、電池片、組件環(huán)節(jié)的輪番上漲。上下游之間的博弈、指責、駁斥聲穿插在洶涌的漲價浪頭間。有觀點認為，正是由于隆基等硅片企業(yè)的大幅擴產(chǎn)，導(dǎo)致了硅料短缺，且單晶硅片漲價加劇了這種短缺，助長硅料更猛烈的漲價，形成惡性循環(huán)。

實際上，產(chǎn)業(yè)鏈整體價格飆升壓制了中國在碳中和元年的下游裝機熱潮，除了賺得盆滿缽滿的硅料企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)并不是漲價潮中的贏家。

隆基也深受其害：當硅料價格上漲時，由于存貨及訂單鎖定，硅片環(huán)節(jié)受益，但隨著時間推移硅料一路飆升，這一時間差紅利逐漸消失，硅片毛利率隨之走低，整體開工率不足。組件端更是漲價潮中最痛苦的環(huán)節(jié)，2021年9月30日，隆基股份、晶科能源、天合光能、晶澳科技、東方日升等五家組件企業(yè)聯(lián)合發(fā)文稱，在硅料價格一路飆升的情況下，很多已簽訂的組件訂單將陷入嚴重虧損，呼吁終端企業(yè)適當考慮推遲電站安裝計劃。五家企業(yè)稱，2021年光伏原材料價格持續(xù)高漲，截至9月22日，單晶致密料價格相比年初累計漲幅已高達153%，玻璃同比8月報價上漲18.2%、膠膜同比8月報價上漲35%，然而，在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)價格同步飆升的同時，組件價格全年依舊維持平穩(wěn)，僅上漲約9.1%。

“全球碳中和共識下市場空間快速打開，但產(chǎn)業(yè)鏈沒有做好準備。從總體上來講，我們認為這（硅料漲價）還是一個市場的規(guī)律。某個環(huán)節(jié)不均衡，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)的市場價格上漲。當該環(huán)節(jié)的投資收益、盈利能力大幅度上升之后，會吸引更多的社會力量進入來補充該環(huán)節(jié)的產(chǎn)能，這本身是一個正常的循環(huán)。”李振國對澎湃新聞表示，多晶硅環(huán)節(jié)漲價是短期的，不會長期存在，這輪多晶硅料短缺漲價與2020年四季度的玻璃短缺漲價，屬于兩種情形。

彼時，隆基等六大光伏巨頭發(fā)聯(lián)名信，懇請國家相關(guān)部門放開對光伏玻璃產(chǎn)能擴張的限制。“但這次的多晶硅漲價，我們就沒有那么緊張。漲得越高，沖進來的力量就越強。由于硅料廠有個建廠周期，到了一定時間必然會有充足的供應(yīng)。這種價格波動，我覺得大可不必過于擔心，交給市場調(diào)節(jié)。我們尊重市場。”

李振國強調(diào)說，隆基一直堅持一個觀點，凡是人可以造出來的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態(tài)。從光伏全產(chǎn)業(yè)鏈看，除了電站環(huán)節(jié)有一定的資源屬性之外，其它幾乎都是制造屬性。盡管這套指導(dǎo)思想在漲價潮下經(jīng)歷了挑戰(zhàn)，但長期依然成立。“伴隨光伏行業(yè)確定性的快速增長，產(chǎn)業(yè)鏈的不均衡會時常存在。未來隆基需要再補強一部分能力，提高供應(yīng)鏈管理能力。”

在單晶硅片加速完成對多晶硅片的替代后，硅片的毛利率居產(chǎn)業(yè)鏈之首，近年來吸引了一大批硅片新勢力“殺入”，公開資料顯示，僅上機數(shù)控、京運通、雙良節(jié)能、高景太陽能、江蘇美科五家企業(yè)的規(guī)劃硅片產(chǎn)能就超過180GW。硅片新貴的介入，
讓近五年來長期穩(wěn)定的隆基、中環(huán)為首的行業(yè)格局面臨挑戰(zhàn)。綜合多位業(yè)內(nèi)觀察人士對澎湃新聞的分析，在硅片環(huán)節(jié)的競爭上，新玩家的優(yōu)勢在于拿料靈活、沒有高價料包袱、生產(chǎn)設(shè)備先進、投資強度高。但在拉晶技術(shù)、生產(chǎn)穩(wěn)定性、良率、管理等方面，老廠家優(yōu)勢突出，硅片新勢力們要想從隆基、中環(huán)手中搶奪更多的市場份額并不容易。

市場競爭加劇未改隆基既定的、長遠的全球市場占有率目標：硅片環(huán)節(jié)45%-50%，組件環(huán)節(jié)30%。“對于我們的研發(fā)能力、非硅成本的下降空間等各方面，我們還是有信心。”李振國說道。

再把眼光放得更遠一些，光伏行業(yè)最大的焦點，不是硅料價格暴漲，不是新老硅片企業(yè)的廝殺，而是電池技術(shù)走向。

電池片環(huán)節(jié)，是新一輪技術(shù)迭代的主陣地。隨著當前主流的P型PERC電池效率逼近極限，業(yè)內(nèi)共識是，N型電池是最有望接棒P型電池的下一代電池技術(shù)，其中，又以TOPCon和HJT最為典型，兩者的理論轉(zhuǎn)換效率均在28%以上。這是未來幾年決定行業(yè)格局的一大變數(shù)，甚至有業(yè)內(nèi)人士曾對澎湃新聞表示，此輪技術(shù)迭代將導(dǎo)致慘烈程度不亞于上一輪單多晶之爭的行業(yè)大洗牌。

業(yè)界老大隆基如何抉擇，備受矚目。哪種技術(shù)路線能成為隆基未來最大規(guī)模的投資方向？李振國認為，“還沒有確定性答案。”

“隆基不會把自己固定在某一個路線上，我們尋求度電成本最低，最低成本的技術(shù)都在研發(fā)，不同階段有不同的進展和變化。”李振國說，更關(guān)鍵的還是在工業(yè)化過程中能否低成本實現(xiàn)，從實驗室到量產(chǎn)，哪條技術(shù)路線能走得更遠在今天仍是未知數(shù)。“但隆基有信心最早實現(xiàn)量產(chǎn)，最快實現(xiàn)某一個技術(shù)路線的商業(yè)化量產(chǎn)。”

對此，隆基股份董事長鐘寶申曾對澎湃新聞表示，隆基的研發(fā)投入之所以大，是因為任何一個技術(shù)路線，要形成一個基本的判斷、跑出結(jié)果，背后是高達6億元左右的投資。這其中包括新技術(shù)路線的全套硬件設(shè)施及3-4年的運行、人員費用等。

“但是我投5種技術(shù)路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術(shù)。大家看到它投了6億，實際上是有其他投入做陪跑。”鐘寶申說，“隆基從來不押寶。首先我們會進行專業(yè)判斷，一個技術(shù)路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠？然后把我們認為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。”

高強度的研發(fā)投入，被隆基視為在競爭殘酷的光伏市場持續(xù)保持領(lǐng)先身位的不二法則。年報數(shù)據(jù)顯示，2020年，隆基股份研發(fā)投入總額達25.92億元，占營收的4.75%，非硅成本進一步降低，其中拉晶環(huán)節(jié)平均單位非硅成本同比下降9.98%，切片環(huán)節(jié)平均單位非硅成本同比下降10.82%。李振國援引第三方行業(yè)機構(gòu)PV-Tech的調(diào)研數(shù)據(jù)稱，隆基自2017年起已經(jīng)成為全球研發(fā)投入最大的光伏制造企業(yè)，甚至超過了美國前兩大光伏企業(yè)研發(fā)投入的總和。

隆基變了嗎？
氫能，是隆基股份近年來積極開拓的“第二戰(zhàn)場”。

2018年底和2019年底，李振國兩次參加聯(lián)合國氣候大會，一次是在波蘭，另一次在西班牙。他在演講中表達了同一個理念：“光伏加儲能將會成為人類終極的能源解決方案”。氫能已成為隆基繼光伏之后選擇的另一塊碳中和拼圖。

“在碳中和及能源轉(zhuǎn)型的大背景下，可能出來三個賽道。第一個賽道是以光伏為主的一次清潔能源。三四年之前，我預(yù)測2030年全球每年光伏新增裝機規(guī)模要達到1000GW，很多人覺得我太激進了，但站在碳中和角度倒推，這個規(guī)模還不夠。我們認為，到那時每年需要新增光伏裝機1500GW-2000GW，連續(xù)安裝30年才能真正支撐能源轉(zhuǎn)型的需要。”李振國告訴澎湃新聞，第二個賽道是彌補可再生能源間歇性缺陷的能源，比如化學儲能。第三個賽道則是綠氫的引入。

談及氫能的前景，他又顯露出嚴謹?shù)囊幻妫?ldquo;從氫產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)來分析，我們認為電解水制綠氫是確定性的，所以我們在建立制氫裝備和服務(wù)上的能力。但是得到綠氫之后下游應(yīng)用到底往哪個方向走，仍然存在不確定性。在氫的應(yīng)用環(huán)節(jié)，我們保持研究能力。”

隆基公司自2000年成立，已經(jīng)年滿20歲。從員工幾千人到六萬多人，從“小作坊”到年營收超500億元的巨頭，隆基倡導(dǎo)的企業(yè)文化，變了嗎？

“所謂文化，其實是一種模糊地帶，在制度流程尚不完善時會起到一定作用。從根本上來說，未來還是得靠一套科學的組織管控和流程。”面對清潔能源的星辰大海和光伏行業(yè)日益高漲的投資熱潮，李振國始終保持謹慎，“當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，餓死的企業(yè)是很少數(shù)的，膨脹死的是多數(shù)，一定不能太膨脹。”